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最流行的50个企业管理知识词汇

文章发布于:2021-04-29 作者:admin 浏览次数:

本文融合了国内外最先进的企业管理知识理念,整合汇总了50个企业管理知识实战经验词汇,供企业管理者参考学习。

1、目标管理(ManagementbyObjectives,MBO),现在这个缩写也常用于代称“管理层收购”(ManagementBuyOut)
目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种企业管理办法。


2、标杆瞄准(Benchmarking)
指企业将自己的产品、服务、成本和经营实践,与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业(并不局限于同一行业)相比较,以改进本企业管理经营业绩和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。


3、开明管理(OpenManagement)
著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908~1970)于1965年出版《优化心理管理(EupsychianManagement)》为标志。马斯洛在书中提出了"开明管理"概念。《马斯洛论管理》是马斯洛的主要著作之一,也是论述马斯洛的开明管理思想的唯一著作。

4、宽容管理(AllowanceManagement)
宽容型管理是一种新型的管理理念与方式正在世界上显示出愈来愈大的影响,它是曾经任英国商务会主席、著名经济与企业管理thldl.org.cn学家阿里·德赫斯(ArieDeGeus)提出的,德赫斯认为,宽容型管理是新经济形态下一种新型的企业管理理念与方式,也是世界上许多企业能保持持久的生命力,并成为“长寿公司”的活力所在。


5、危机管理(CrisisManagement)
在西方国家的教科书中,通常把危机管理(CrisisManagement)称之为危机沟通管理(CrisisCommunicationManagement),原因在于,加强信息的披露与公众的沟通,争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。

危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程,其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通常可将危机管理分为两大部分:危机爆发前的预计,预防管理和危机爆发后的应急善后管理。

危机管理是专门的管理科学,它是为了对应突发的危机事件,抗拒突发的灾难事变,尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。对一个企业而言,可以称之为企业危机的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故,而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施,则称为企业的危机管理。


6、标杆管理(BenchmarkingManagement)
是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较,以便取得更好的绩效,不断超越自己,超越标杆,追求卓越,组织创新和流程再造的过程。

标杆管理(Benchmarking),又称基准管理。


7、人格管理(CharacterManagement)
人格管理是许多企业的管理盲区。在知识经济时代,人力资源逐渐超越了埋头苦干的“劳动力”范畴,成为企业“智慧资本”的重要载体。于是,企业界对存在于人脑海中的知识价值有了崭新认识。因此,企业的人力资源管理基点也从贡献劳动力的员工身上转移到贡献智慧的员工身上。如今,人力资源管理的理念尽管已广泛流传,但面对知识经济的挑战,人力资源管理体系仍存在一些“盲区”,例如对“知识员工”的人格管理不重视,企业未能建立行之有效的人格管理的理念、原则和方法体系。


8、品牌管理(BrandManagement)
什么是品牌?按照奥美的定义,品牌是一种错综复杂的象征。它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、信誉,广告方式的无形总称。品牌同时也是消费者对其使用者的印象,以其自身的经验而有所界定.产品是工厂生产的东西;品牌是消费者所购买的东西。产品可以被竞争者模仿,但品牌则是独一无二的,产品极易迅速过时落伍,但成功的品牌却能持久不坠,品牌的价值将长期影响企业。

品牌是消费者(注意,一定购买者或者有购买能力且有购买意向的自然人)对于某商品(是货币交易的产品,不是以物易物,也不能是赠品,不能是普通产品,一定要在流通渠道当中存在的)产生的主观印象(想法是主观的,不一定和客观相符),并使得消费者在选择该商品时产生购买偏好(是偏好,可能是排他性的,也可能是替代刚性的,至少是消费偏好曲线的切线是大于零的)。总结后连结起来:品牌是消费者对于某商品产生的主观印象,并使得消费者在选择该商品时产生购买偏好。

对于很多中小型企业来说,品牌的内涵在一定程度上反映了企业文化,所以,对这类型的企业来说,品牌不仅是对外(分销商、消费者)销售的利器,而且也是对内(员工、供应商)管理的道德力量。在营销中,品牌是唤起消费者重复消费的最原始动力,是消费市场上的灵魂。有一个企业家说过,“没有品牌,企业就没有灵魂;没有品牌,企业就失去生命力”。

9、变革管理(ChangeManagement)
企业变革的核心是管理变革,而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%,甚至更低,常常使人产生一种“变革是死,不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力,技术更新的频繁和自身成长的需要,“变革可能失败,但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。

变革管理(ChangeManagement)意即当组织成长迟缓,內部不良问题产生,愈无法因应经营环境的变化时,企业必须做出组织变革策略,将內部层级、工作流程以及企业文化,进行必要的调整与改善管理,以达企业顺利转型。

10、沟通管理(CommunicationManagement)

所谓沟通,是人与人之间的思想和信息的交换,是将信息由一个人传达给另一个人,逐渐广泛传播的过程。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起,以实现共同目标的手段”。没有沟通,就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病,企业的机构越是复杂,其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者,便已被层层扼杀,而高层决策的传达,常常也无法以原貌展现在所有人员之前。

沟通管理是企业组织的生命线。管理的过程,也就是沟通的过程。通过了解客户的需求,整合各种资源,创造出好的产品和服务来满足客户,从而为企业和社会创造价值和财富。企业是个有生命的有机体,而沟通则是机体内的血管,通过流动来给组织系统提供养分,实现机体的良性循环。沟通管理是企业管理的核心内容和实质。

11、走动管理(ManagementbyWalkingAround,MBWA)

走动管理(managementbywanderingaround,简称MBWA)是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动,以获得更丰富、更直接的员工工作问题,并及时了解所属员工工作困境的一种策略。

走动管理的概念起源于美国管理学者彼得思(T.J.Peters)与瓦特门(R.H.,Jr.Waterman)在一九八二年出版的名著《追求卓越》(InSearchofExcellence)一书。书中提到,表现卓越的知名企业中,高阶主管不是成天待在豪华的办公室中,等候部属的报告,而是在日理万机之余,仍能经常到各个单位或部门走动走动。该书作者因此建议,高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室,实际了解员工的工作状况,并给予加油打气。走动管理在一九八○年代蔚为风潮,并与managementbywalkingaround一词交互使用。

走动管理不是到各个部门走走而已,而是要搜集最直接的讯息,以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达,容易生成过滤作用(filtering)以及缺乏完整讯息的缺点。过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通管道中,不论是由上而下或由下而上的讯息传达,在经过层层转达之后,不是原意尽失就是上情没有下达或下情没有上达;另外,透过正式沟通管道搜集到的讯息,缺乏实际情境的辅助,不易让主管做正确的判断,往往会因而失去解决问题的先机。走动管理就是要上层主管勤于搜集最新讯息,并配合情境做最佳的判断,以及早发现问题并解决问题。

敏锐的观察力是走动管理成功的要素。在走动的过程中,主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员,及其所透露出的讯息;同时也透过询问、回答、肢体语言等,对讯息做出及时的回应。主管的态度也很重要,如果让员工或同仁有被视察的感觉,主管就很难获得想要获得的讯息;如果来去匆匆,也难达成预期的效果。同时,主管也不必期望每次都能获得新的讯息,只要有机会获得最新讯息,就有机会防患事发于未然,不必等到事发之后在焦头烂额的处理。

走动管理最适用于离第一线比较远的高阶主管,组织比较庞大的单位由于层级较多,高阶主管更需勤于走动,协助其做政策性的决定。至于其他层级的主管离工作现场比较接近,平时就应该透过敏锐的观察,搜集必要的讯息。走动管理是一种方法或技术,不是一种理论,强调高阶主管应及时搜集第一手的讯息,至于其他经营管理事项,则仍应采取其他适当的方法或技术。


12、价值管理(ValueManagement)
基于价值的管理(ValueBasedManagement,VBM)是一种基于价值的企业管理方法(通常是指最大化股东价值)。

13、钩稽管理(InnovationandPracticeManagement)
钩稽,就是查考的意思,推而广之,也即务实与创新。钩稽管理体系不是一些古板理论的组合体,它有一个独到的特征,就是现代公司企业遇到的任何管理与发展过程的问题,它都能够提供出一个或几个成系统的处于科学、公正、稳妥、积极的,从问题根源层解决问题的方案。不管什么企业管理理论,最主要的服务对象是企业家,而企业家需要的是直截了当的能够务实业绩的理论,对拐弯抹角的务虚理论一贯是摆摆手回避的。实践是检验真理的唯一标准。当今的公司企业面临的具体问题是很多很多的,管理科学界正为之准备了沸沸扬扬的理论,从企业管理模型到经营案例、甚至企业再造论等等,究竟所谓的真理在哪儿?我要说,不要厚此薄彼,也不要无可厚非!

钩稽管理体系理论的酝酿、诞生,正是能够通行于现代公司企业经济实体的知识经济管理科学重要的典型理论之一,而且,它与众不同!它是建立在现代企业制度运用的务实和活力基础之上的一种既适合于公司企业管理变革即企业再造论,又非常适合于公司企业管理改革的自我完善与发展的公司企业管理系统理论。


14、能本管理(CapacityCoreManagement)
21世纪是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代。知识变成能力才有用,能力作用于知识才有力。能力将成为知识经济时代支配和操纵社会与人的发展的主导力量,人们只有依靠能力才能实现自身价值。故此,企业人力资源管理的根本目的,是培养和造就能够把知识、技能有效转化为生产力、转化为利润的“能人”。


15、绩效管理(ManagingForPerformance)
绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上,通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质,以达到改善公司绩效的效果。

 
16、赋权管理(DelegationManagement)
赋权实际上是对管理风格的一种描述,其含义非常接近于授权,主要是指让下属获得决策权和行动权。它意味着被赋权的人有很大程度的自主权和独立性。

赋权管理要求管理者充分信任下属,相信其能在没有自己干预的情况下取得结果。懂得赋权的管理者不会一方面放权,一方面又坐立不安地担心事情干不好。

刚开始时,赋权管理可能会耗费管理者不少时间,但以后就可以大大节约时间。通过赋权,领导者手中的权力不仅不会减少,反而会有所增加,特别是当整个组织发挥更大效力时,这种感觉会更加明显。赋权管理作为一种解放管理者的管理模式,已经受到了越来越多的关注,但良好的赋权管理却是一项艰难的工作。事必躬亲是家庭作坊式组织的管理方式,而将琐碎的工作全部推给下属,也不是赋权。不少管理者将赋权管理当作不得已而为之的最后选择,这主要是源于他们对赋权管理的认识不足以及对己对人的信任不足。

赋权管理要求管理者不仅要为下属制定工作目标,而且还要让其明确学习目标。管理者不仅要指明被赋权者的权力,而且还要学会指导其掌握必要的技术,使其有信心去完成工作。许多管理者认为,学习培训、工作成就感和赋予权力三者的结合是必不可少的,管理者必须寻求更具创新的管理方式。

17、灵捷管理(CelerityManagement)
灵捷企业的管理与传统管理的着力点是有所不同的,灵捷管理的支点是充分利用“机遇、人员和信息”的杠杆作用,其主要特点体现于管理职责,管理目标和管理手段的某些变化中。

18、物流管理(LogisticsManagement/PhysicalDistribution)(PhysicalDistribution为传统意义上的物流)
物流管理(LogisticsManagement)是指在社会再生产过程中,根据物质资料实体流动的规律,应用管理的基本原理和科学方法,对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督,使各项物流活动实现最佳的协调与配合,以降低物流成本,提高物流效率和经济效益。现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的。

19、知识管理(KnowledgeManagement)
知识管理(KM,KnowledgeManagement)是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法,管理学者彼得·杜拉克早在一九六五年即预言:「知识将取代土地、劳动、资本与机器设备,成为最重要的生产因素。」受到1990年代的信息化(资讯化)蓬勃发展,知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、数据库以及应用电脑软件系统等工具,成为组织累积知识财富,创造更多竞争力的新世紀利器。

所谓知识管理的定义为,在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统,让组织中的信息与知识,透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程,达到知识不断创新的最终目的,并回馈到知识系统內,个人与组织的知识得以永不间断的累积,从系统的角度进行思考这将成为组织的智慧资本,有助于企业做出正确的决策,以因应市场的变迁。

管理大师德鲁克认为:"21世纪的组织,最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。"

在信息时代里,知识已成为最主要的财富来源,而知识工作者就是最有生命力的资产,组织和个人的最重要任务就是对知识进行管理。知识管理将使组织和个人具有更强的竞争实力,并做出更好地决策。在2000年的里斯本欧洲理事会上,知识管理更是被上升到战略的层次:"欧洲将用更好的工作和社会凝聚力推动经济发展,在2010年成为全球最具竞争力和最具活力的知识经济实体。"

对于组织和个人,知识管理(Knowledgemanagement,KM)都已经成为伟大机遇和挑战。


20、时间管理(Time-Management)
“一寸光阴一寸金,寸金难买寸光阴。”
“人生有涯”将时间管理与人的生命相提并论。
孔老夫:“逝者如斯夫,不舍昼夜!”
彼德·德鲁克说:“时间是最高贵而有限的资源。”
时间管理是有效的运用时间,降低变动性。
时间管理的目的:决定该做些什么;决定什么事情不应该做。
时间管理最重要的功能:是透过事先的规划,做为一种提醒与指引。


21、互动管理(InteractiveManagement)
互动管理相对于传统单向管理而言,是一种全新的双向管理。它的目的是激发组织内部每个成员的活力,进而使整个组织保持整体创新能力。

互动管理的核心就是通过先进的电子、通讯和网络手段,达到企业与目标客户群之间的高效、直接、并可系统往复的沟通水平,从而可以满足客户的个性化需要,提供咨询或解决投诉,甚至培训客户。通过与客户的互动,企业不再是一个孤立的经济体,它可以成为经济社会里的信息核心,通过互动把各种资源联系起来,达到快速反应,有效开发新产品,节约成本等目的。

互动管理的具体的形式有企业领导人在线问答、投诉网站、呼叫中心等等。互动不是空洞的概念,建立起互动平台仅是互动管理的开始。最重要的是通过平台和客户真正做到互动,把交流得来的信息用于企业实践。

22、T型管理(TManagement)
T型管理是指在一个组织内部自由地分享知识(T的水平部分),同时注重单个业务单元业绩(T的垂直部分)的提升。T型管理通过跨业务单元学习,共享资源,沟通思想,来创造横向价值(T的水平部分),同时通过各业务单元的密切合作,使单个业务单元的业绩(T的垂直部分)得到良好发展。成功的T现管理组织能够在组织内通过横向和纵向的自由沟通,在组织内各业务单元间充分分享知识,并通过组织成员间的共同努力,使组织最终挟得良性发展。T型管理改变了组织内部人员的行为和支配时间的方式,打破传统的组织内部等级制度。

23、预算管理(BudgetManagement)
预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算,各项预算的有机组合构成企业总预算,也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置,全方位地调动企业各个层面员工的积极性,是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程,是促使企业效益最大化的坚实的基础。


24、末日管理(EndManagement)
“末日管理”是小天鹅在市场经济中,经过长期实践形成的一种经营理念与管理方式。

“末日管理”是指企业经营者和所有员工面对着市场和竞争,都要理解竞争,时刻充满危机感,都要理解企业有末日、产品有末日,既不能把宏观的“不景气”作为自己搞不好的理由,也不要陶醉在一度的“卓越”里。因为我们的企业往往习惯在计划经济的温床里生存,似乎对高速发展的市场经济也比较容易适应,而对稳步发展似乎感到难。其实,市场是有限的,又是无限的。一个时期小天鹅的一种产品的市场是有限的,但一个企业的市场又是可以无限开拓的。即使这几年小天鹅发展了,也照样充满了危机感。小天鹅昨天的成功并不意味着今天的成功,企业最好的时候往往是最不好的开始。“末日”往往就是这样开始的。

小天鹅正是用这样辩证的“末日”理念形成了一种新的生产经营方式,形成良性循环,我们称之为面向市场的科学管理——“末日管理”。其运作方式是:以建立全球性“横向比较”的信息体系为手段,以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱,以强有力的人才开发机制为保证,从追求卓越到追求完美。小天鹅员工的忧患意识和艰苦奋斗的精神,正是“末日管理”理念的生动体现。

25、柔性管理(SoftManagement)

柔性管理(SoftManagement)从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。柔性管理理念的确立,以思维方式从线性到非线性的转变为前提。线性思维的特征是历时性,而非线性思维的特征是共时性,也就是同步转型。从表面混沌的繁杂现象中,看出事物发展和演化的自然秩序,洞悉下一步前进的方向,识别潜在的未知需要和开拓的市场,进而预见变化并自动应付变化,这就是柔性管理的任务。

26、例外管理(ExceptionManagement)

例外管理最初由泰勒(F?W?Taylor)提出,指最高管理层将日常发生的例行工作,拟就处理意见,使之规范化(标准化、程序化),然后授权给下级管理人员处理,而自己主要去处理那些没有或者不能规范化的例外工作,并且保留监督下级人员工作的权力的一种管理制度或原则。实行这种制度,可以节省最高管理层的时间和精力,使他们能集中精力研究和解决重大问题,同时使下属部门有权处理日常工作,提高工作效能。

例外管理就是,企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理,自己只保留对例外事项(即重要事项)的决策和监督权,如有关重大政策的决定和重要人事的任免等。泰罗指出,在例外原则之下,“经理只接受有关超过常规或标准的所有例外情况的……特别好和特别坏的例外情况的……概括性的、压缩的及比较的报告……以便使他有时间考虑重大政策问题并研究在他手下的重要人员的性格和合适性等问题。”

例外管理由管理学引入领导学,也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。而对于决策对象反复出现的,决策者已有固定的或例行的程序来处理的问题,即常例,由于在职业经理意料之中,控制范围之内,所以,职业经理往往可以把这些常例的处理办法程序化,授权下属去处理,但并非职业经理就不处理程序化决策了。因为程序化决策与非程序化决策的界限不是绝对的,程序化决策在一定条件下可能转化为非程序化决策,职业经理就需要善于分辨事件是否常例,或是否在意料的度之内,在此基础上采取相应措施进行决策。

27、K型管理(KManagement)
“K型管理”是一种形象的提法:字母“K”的竖笔代表世界管理潮流;右下笔代表中国目前的管理,它与竖笔交汇,意为与世界管理潮流对接和融合;右上笔代表未来的中国管理,它在继承了中国管理精华、吸收了世界管理精华和融汇了新的世界管理潮流的基础上,经过不断创新、逐渐形成了有中国特色的管理。这是一个由低级到高级、由简单到丰富、由幼稚到成熟、由弱小到强大的循环往复、否定之否定的过程。


28、EVA管理(EconomicValueAdded,EVA)

《财富》杂志称为:“当今最为炙手可热的财务理念”

皮得.德鲁克指出:“作为一种度量全要素生产率的关键指标,EVA反映了管理价值的所有方面”

高盛公司认为:“与每股收益、股本回报率或自由现金流等其他传统的评估方法相比,EVA能更准确地反映经济现实和会计结果”

所罗门美邦认为:“EVA不仅将管理重点放在为股东创造价值上,还帮助投资人和管理者更好地评价、观察和理解公司的驱动因素和破坏因素”

中国证监会认为:“EVA将会被中国资本市场以及广大投资者接受,成为普及的投资价值指标之一”

29、5S管理法(5S:Seiri、Seiten、Seigo、Seiketsu、Shitsuke)
5S:整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE),又被称为“五常法则”或“五常法”。


30、零缺陷管理(ZeroDefects)
零缺陷管理简称ZD。亦称“缺点预防”,零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理,生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点,并向着高质量标准的目标而奋斗。是以抛弃“缺点难免论”,树立“无缺点”的哲学观念为指导,要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”,以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。零缺点并不是说绝对没有缺点,或缺点绝对要等于零,而是指要以“缺点等于零为最终目标,每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点。”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误,在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排,而不是依靠事后的检验来纠正。


31、一分钟管理(OneMinuteManagement)
“一分钟管理法”是当今世界最流行的管理方法,它简单、实用,已经成为很多《财富》500强企业的实践指导原则,在管理学上也有着不容忽视的地位。


32、供应链管理(SupplyChainManagement,SCM)
供应链管理(SupplyChainManagement,简称SCM):就是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。

33、客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)
客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM),最早发展客户关系管理的国家是美国,这个概念最初由GartnerGroup提出来,在1980年初便有所谓的“接触管理”(ContactManagement),即专门收集客户与公司联系的所有信息,到1990年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀(Customercare)。最近开始在企业电子商务中流行。

34、产品数据管理(ProductDataManagement,PDM)
PDM是以软件为基础的技术,它将所有与产品相关的信息和所有与产品有关的过程集成到一起。产品有关的信息包括任何属于产品的数据,如CAD/CAM/CAE的文件、材料清单(BOM),产品配置、事务文件、产品定单、电子表格、生产成本、供应商状态等等。产品有关的过程包括任何有关的加工工序、加工指南和有关于批准、使用权、安全、工作标准和方法、工作流程、机构关系等所有过程处理的程序。包括了产品生命周期的各个方面,PDM使最新的数据能为全部有关用户,包括从工程师、NC操作人员到财会人员和销售人员均能按要求方便地存取。与PDM常常相关的术语有:电子数据库、过程或过程控制、结构、配置管理/改变控制、接口和集成等。

35、过程质量管理法(ProcessofQualityManagement)
IBM公司利用过程质量管理方法解决许多公司的经理都曾经遇到过的问题:如何使一个工作组就目标达成共识并有效地完成一个复杂项目。在企业内部团队活动日益增多的情况下,这种方法无疑可以帮助一个项目小组确定工作目标,统一意见并制定具体的行动计划,而且可以使小组所有成员统一目标,集中精力于对公司或小组具有重要意义的工作上。当然,这种方法也可以为面临困难任务、缺乏共识、或在主次工作确定及方向上有分歧的工作组提供冲破疑难的方法和动力。

36、管理驾驶舱(CockpitofManagement)
管理驾驶舱(ManagementCockpit,MC)是指企业做决策时,所需要的数据以及预警的措施,就像汽车/飞机的仪表盘,随时显示我们关键业务的数据指标以及执行情况;

37、OEC管理法(OverAllEveryControlandClear)
是为全方位优化管理法,是海尔集团于1989年创造的企业管理法。该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益,获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”,朱熔基总理曾批示在全国推广这种管理经验。

海尔提出的“日事日毕、日清日高”管理口号,即:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上,而是从这句话出发,开发出了一套称为OEC的管理方法,并使之成为海尔文化的一个组成部分。

38、数字化管理(DigitalManagement)
数字化管理是指利用计算机、通信、网络等技术,通过统计技术量化管理对象与管理行为,实现研发、计划、组织、生产、协调、销售、服务、创新等职能的管理活动和方法。看看NBA、欧洲顶级足球联赛的数字统计我们就可以明白数字化管理运用的广泛性了。随着PLM(产品生命周期管理)与ERP系统的日渐普及,企业的研发能力和成本控制能力得到不断提高。面对激烈的市场竞争和整体制造业水平的提升,一些行业领军企业越来越意识到产品和服务的质量成为下一轮竞争的焦点。传统质量管理办法存在着质量信息采集与管理不规范、质量问题追溯不易;质量过程控制有法不依,效率低下;质量决策与分析信息不全,决策拍脑袋等问题制约了企业的进一步发展。随着研发、生产、采购和销售过程信息化程度的提高,质量管理部门越来越迫切地希望采用质量信息系统来辅助质量管理并和其他部门实现信息化沟通。而我认为实现金品质工程的基础是有效地实行数字化管理系统。

39、海豚式管理(ManagementasPorpoise)
海豚式管理是指管理者在实施管理行为的过程中,从强调“人的关系”和“人的资源”模式(以善待人和关于利用人为基础)转变为原则为中心的管理模式。这里说的原则是指基本的,有关于人类关系和组织的普遍原则,例如公平、正义、诚实、正直和信任等。这些原则是不证自明的,它们就像自然法则一样,不论你是否遵守,它们都在发挥作用。

40、丰田式管理(Toyota-Management)
丰田式生产管理(ToyotaManagement),或称丰田生产体系(ToyotaProductionSystem,TPS)由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化,经历了20多年的探索和完善,逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。

41、跨文化管理(Span-CultureManagement)
跨文化管理又称为“交叉文化管理(CrossCulturalManagement)”,即在全球化经营中,对子公司所在国的文化采取包容的管理方法,在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突,并据以创造出企业独特的文化,从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标,以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则,从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理,才能使企业的经营得以顺利运转,竞争力得以增强,市场占有率得以扩大。


42、蚂蚁式管理(StyleofAntManagement)
蚂蚁式管理是制度经济学的一种体现。著名的企业管理顾问邦纳保(EricBonabeau)和梅耶(ChristopherMeyer)在《哈佛商业评论》上分析,从蚂蚁和蜜蜂身上,我们可以学到很多管理学知识。

43、购销比价管理(PurchasebyGradeManagement)
购销比价管理就是在采购与销售两下环节上,采用"价格比较",对经营的全过程进行动态监控,力争在满足本企业质量需求的前提下实现低成本采购,在满足用户质量需求的前提下争取较高价位销售。也可以说,购销比价管理就是把发生在工厂部所谓"神秘"的购销环节,纳入到企业内部来进行监督控制;把购销管理中隐蔽的权力公开化,集中的权力分散化,最大限度地堵塞企业物资和资金管理中的漏洞,以求实现企业最大的经济效益。

44、企业内容管理(EnterpriseContentManagement)
企业内容管理正是随着数据管理的发展而为客户提供的一种应用软件,它管理、集成和访问从音频、视频到扫描图像的各种格式的商业信息。内容管理处理的对象范围比传统关系数据库管理系统(RDBMS)处理的结构化数据更广,除了一般文字、文档、多媒体、流媒体外,还包括Web网页、广告、程序(如JavaScript)、软件等一切数字资产(DigitalAsset),即所有结构化的数据和非结构化的文档。内容管理解决方案重点解决各种非结构化或半结构化的数字资源的采集、管理、利用、传递和增值,并集成到结构化数据的信息系统中,如ERP、CRM等,从而为这些应用系统提供更加广泛的数据来源。

45、企业健康管理(HealthofEnterpriseManagement)
企业健康管理是一项专门针对于企业用户开发的服务。企业健康管理属于企业人力资源管理范畴。企业管理者结合健康医疗服务和信息技术,从社会、生理、心理等各个角度来系统地关注和维护企业员工的健康状态。同时,针对企业员工及企业集体人群的健康危险因素,进行全方位的管理与服务。爱健康的健康管理是指爱健康的健康管理师通过对企业客户的工作环境,生活饮食习惯,运动习惯,个人的家族史,个人病史,过敏史,遗传史,疾病史,以及对健康数据的采集和分析等建立企业的健康状况评估预测并进行分析和管理维护。

46、薪酬外包管理(SalaryEpisodicManagement)
随着薪酬职能的变化,薪酬方案日益纷繁复杂,用于支持这些方案的管理系统日趋强大和繁琐,其维护成本也日趋昂贵。企业内部的薪酬专员及人事专员愈发走俏,而高级管理层则不断要求薪酬部门担当企业的战略合作伙伴.因此,一些企业的人力资源部门开始与第三方服务机构签约,寻求薪酬外包管理。

47、戴明的质量管理(WilliamEdwardsDem’sQualityManagement)
戴明(WilliamEdwardsDeming)博士是世界著名的质量管理专家,他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”,至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者,戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响

48、六西格玛管理法(SixSigma)
六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质

49、倒金字塔管理(HandstandPyramidalManagement)
倒金字塔管理法(PyramidUpsideDown)最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出。

50、变形虫式管理(AmoebaManagement)
变形虫式管理(AmoebaManagement)是由日本京都制陶公司创造的一套经营管理方式。

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